Dans un article récent, nous évoquions les critères à étudier pour sélectionner le bon CRM et, bien entendu, le prix faisait partie de la liste des critères. L’offre de CRM présents sur le marché couvre une large gamme de budgets. On y trouve des CRM aussi complexes et coûteux à opérer que des porte-avions, des solutions peu chères… qui ne valent pas cher, des CRM (quasi) gratuits qui conviennent bien à des micro-entreprises ou à des travailleurs indépendants, et des CRM performants qui ont des tarifs très raisonnables. Bref, tout le monde peut trouver chaussure à son pied à condition de savoir ce que l’on recherche. Une très grande organisation avec une bonne équipe informatique trouvera peut-être son bonheur dans ces fameux CRM porte-avions mais, pour la plupart des entreprises, la sagesse et le bonheur résident la plupart du temps dans le juste milieu.
La majorité des CRM offrent des tarifs par usager par mois et proposent plusieurs forfaits pour mieux s’adapter à la taille de l’entreprise. Ces tarifs sont des frais de licence. Ils sont visibles sur les sites web des différents éditeurs de CRM et sont donc des coûts transparents.
Au-delà de ces coûts, il existe d’autres dépenses que l’entreprise doit anticiper pour préparer au mieux l’intégration réussie d’un CRM. Il s’agit des frais d’implémentation et du coût global de possession (le fameux TCO – Total Cost of Ownership), que l’entreprise va payer soit en temps, soit en argent, souvent les deux, si elle a sous-estimé la complexité du projet ou fait un choix basé sur les mauvais critères.
L’implémentation d’un CRM se fait en plusieurs étapes :
- l’évaluation qui consiste à définir les besoins (qui démarre parfois par un exercice de base de modélisation du processus de vente);
- la sélection de l’outil pouvant répondre à ces besoins;
- la préparation des données à migrer dans le CRM;
- le déploiement à proprement parler avec les configurations nécessaires et l’arrimage éventuel avec des systèmes internes;
- et enfin la formation.
Chacune de ces étapes prend du temps, et requiert un budget propre dont les proportions vont varier en fonction du niveau de complexité du processus de vente et des attentes de la direction. Nous parlions des mauvais critères de choix d’un CRM : c’est ici en général qu’ils commencent à faire des dégâts. Si l’objectif premier est de contrôler les vendeurs ou de fournir des chiffres au VP Ventes, le projet est mal parti. La vocation d’un CRM, comme son nom l’indique, est de gérer la relation-client, c’est-à-dire aider les vendeurs à mieux vendre, aider les préposés au service à la clientèle à avoir plus d’empathie et un contact personnalisé avec leurs interlocuteurs, aider les directeurs de compte à bâtir une relation à long terme avec leurs clients, bref aider l’entreprise à acquérir et garder ses clients, et non pas générer des rapports sans fin ou servir de pointeuse déguisée. La véritable rentabilité d’un CRM se trouve-là, dans l’acquisition de nouveaux clients et dans la rétention des clients existants. Une fois que l’on a clarifié ces objectifs qui sont ceux d’un bon CRM, l’implémentation devient plus facile car les priorités s’organisent naturellement.
Une fois que l’entreprise a choisi l’outil CRM qui lui convient, vient l’étape cruciale du déploiement. Et, à moins que l’entreprise n’ait des ressources qui connaissent ce CRM spécifique, il est indispensable de faire appel à des experts pour se faire accompagner dans cette étape. Et ce, même si l’éditeur du CRM le présente comme une solution plug-and-play, à la portée de tous. Trop souvent, les entreprises pensent pouvoir déployer un CRM sans aide et sous-estiment l’importance autant que les défis de cette étape. Malheureusement, cette approche se solde très souvent par un échec : des ressources, dont ce n’est pas la mission principale, travaillent sur l’implémentation du CRM à défaut de se concentrer sur leur rôle; comme elles ne maitrisent pas l’outil, elles finissent par passer beaucoup de temps sans pouvoir respecter les échéances prévues; et finalement le résultat est décevant : l’outil n’est pas optimisé et ne convainc pas les utilisateurs. Dans certains cas, l’entreprise va tenter de le configurer à nouveau, en partant de zéro avec une nouvelle équipe (et à peu près le mêmes résultats), soit l’équipe ou la direction se dit que l’outil n’était pas le bon et cherche un autre CRM alors qu’ils avaient peut-être la bonne solution entre les mains. Dans tous les cas, c’est un double échec. D’une part, il faut à nouveau prendre le temps de sélectionner l’outil adéquat, le paramétrer pour qu’il soit pleinement optimisé, former les équipes, etc. D’autre part, c’est du temps que les équipes de vente ne passeront pas à travailler sur leur mission : vendre.
Même si le CRM choisi se veut simple, et c’est le cas de Pipedrive (c’est pour cela qu’il nous a séduit : simple et efficace), il est primordial de bien configurer l’outil, de bien l’adapter aux besoins de l’entreprise, de bien l’arrimer aux processus de vente existants et de l’intégrer aux autres outils déjà en place dans l’entreprise pour rentabiliser le CRM. De la même manière, que l’équipe de vente compte 3 personnes ou 100 personnes, l’implémentation d’un CRM représente un enjeu de taille et cela prend du temps, de l’argent et des efforts. Au plus l’interface usager est simple et colle parfaitement aux processus de vente de l’entreprise, avec son vocabulaire et ses règles propres, au plus les formations seront rapides et l’adoption sera excellente. Au mieux ces coûts seront gérés, au mieux l’investissement sera rentabilisé.
En conclusion, le coût réel d’un CRM dépasse largement celui de la licence mensuelle. Certes, il s’agit d’un facteur important, mais ce coût devient résiduel si le déploiement prend une éternité et absorbe un budget disproportionné mais, pire encore, si les employés négligent le CRM car il ne les aide pas – vraiment – dans leur travail. Comme toujours, la robotique et la technologie sont au service de l’humain, pas l’inverse.
